Propuesta De Vivienda

El informe presenta la evaluación y los hallazgos del proyecto de evaluación de opciones de stock de viviendas. Se le pide al Consejo del Condado que seleccione la forma preferida de avanzar para mejorar la condición del conjunto de viviendas presente en el Carmarthenshire Homes Standard, incorporando la Norma de Calidad de la Vivienda Galesa. Los principales puntos del informe se resumen en el cuadro adjunto: INFORME DETALLADO Adjunto Confirmo que, salvo las implicaciones que se han acordado con los Directores / Jefes de Servicio pertinentes y se mencionan en detalle a continuación, no hay otras implicaciones relacionadas con Este informe: Firmado: B. McLernon Director de Atención Social y Vivienda RA Sully Director (Proyectos Estratégicos) 1. Política y Crimen y desorden La Gales, Asamblea de Gales (WAG) estrategia nacional de vivienda para Gales, Better Homes for People in Wales. Exige a todos los propietarios de viviendas sociales, incluidas las autoridades locales, que lleven todas las viviendas sociales de Gales a la Norma de Calidad de la Vivienda Galesa (WHQS) antes de 2012. Los consejos de Gales deben presentar anualmente al WAG un detallado plan de negocios La forma en que pretenden alcanzar el WHQS. La Estrategia Comunitaria de Carmarthenshire, Pensando Juntos, Planeando Juntos, Haciendo Juntos. Incluye un compromiso para mejorar la calidad de la vivienda en el condado, dentro de un objetivo clave para mejorar la calidad y disponibilidad de la vivienda en los sectores público y privado, dentro de comunidades seguras que ofrecen un buen ambiente y facilidades. La Estrategia Corporativa de los Consejos del Condado, Mejorando la Forma en que Vivimos y Trabajamos. Compromete al Consejo a publicar un plan que muestre cómo el Consejo pretende mejorar su propia vivienda. La calidad de la vivienda y el entorno local en el que se establece se reconoce como un factor central en la determinación de muchos aspectos del bienestar, por ejemplo, la salud, la cohesión social, etc. La evaluación de las opciones de compra de vivienda permitirá al Consejo del Condado identificar Su manera preferida de avanzar para mejorar el estándar de sus viviendas para cumplir con el WHQS. No habrá nuevas implicaciones legales para el Consejo del Condado que surjan de la evaluación de opciones si decidiera a favor de una estrategia de retención. Las obligaciones legales y operacionales asociadas con la función de propietario permanecerán como en la actualidad. El Consejo podría verse enfrentado a consecuencias jurídicas, p. Bajo la ley de empleo, en el cumplimiento de las ganancias específicas de eficiencia incorporadas en el modelo prudencial de endeudamiento. Si el Consejo decide a favor de una transferencia voluntaria a gran escala, habrá implicaciones legales relacionadas con la transferencia de la función de propietario y el parque de viviendas existente a un Arrendador Social Registrado (RSL). Esto incluirá: 183 Preparar un acuerdo legal para implementar la transferencia de propiedad. 183 Si la transferencia es para un nuevo propósito especial RSL, constituyendo legalmente la nueva organización en la que se convierta en la forma preferida. 183 Organización de la transferencia de activos físicos a la nueva organización. 183 Organización de la transferencia de personal a la RSL de conformidad con el Reglamento TUPE. 183 Posiblemente convenga acuerdos contractuales a corto plazo con la RSL para la prestación de servicios de apoyo y operativos por parte del Consejo. Si se produce una transferencia de acciones, la propiedad de los activos físicos pasará a la RSL a través del acuerdo de transferencia. En virtud de la disposición legal vigente, una vez que se procesa una transferencia, ésta no puede ser revertida. Hay consecuencias financieras significativas para el Consejo del Condado que surgen del informe, cualquiera sea la opción seleccionada. Bajo los actuales arreglos de financiamiento del gobierno, una estrategia de retención sólo puede ser llevada adelante mediante el uso de un gran programa de préstamos prudenciales que requiere préstamos de unos 16374.3 millones con un período de amortización estimado de hasta 29 años. En la actualidad no existe ninguna provisión gubernamental para recursos adicionales por encima de los fondos convencionales existentes para apoyar la retención del stock de viviendas por parte de una autoridad local. Para que el modelo prudencial de endeudamiento sea viable, se necesitarán ahorros significativos de eficiencia en los costos de gestión y operación. Éstos se detallan en el informe. Si el Consejo determina que una transferencia voluntaria a gran escala es su opción preferida, es probable que haya implicaciones para el Consejo tras la transferencia una vez que los activos y el personal se hayan transferido al nuevo propietario. Es probable que se requiera una reconfiguración de las funciones y equipos residuales y se tendrán consecuencias para el Consejo, por ejemplo, por la pérdida de economías de escala. Cualquier incidencia a este respecto tendrá un impacto en el Fondo General. Deberá cuantificarse la escala completa de dicho impacto como parte del desarrollo de la propuesta de transferencia. Bajo una estrategia de retención, el Consejo del Condado continuaría operando la Cuenta de Ingresos de la Vivienda (HRA). Si el Consejo procediera a una transferencia de existencias, se cerraría la HRA, estableciendo la RSL un mecanismo financiero independiente. Las implicaciones financieras derivadas de la evaluación de las opciones se detallan en el informe y son un tema central de la evaluación y la selección por el Consejo del Condado de la opción preferida. 4. Gestión de riesgos Con arreglo a una estrategia de retención, todos los nuevos riesgos asociados con la función de propietario de vivienda seguirán siendo del Consejo y se producirán nuevos riesgos significativos asociados con un gran programa de préstamos prudenciales. Bajo una transferencia de valores, todos los riesgos asociados con la función del propietario podrían pasar al nuevo propietario, sujeto a una posible negociación compartiendo algunos riesgos, y no surgirían riesgos prudenciales de préstamos asociados con mejoras en la vivienda. Existe un riesgo para el Consejo de que los costos residuales aumenten después de la transferencia, pero esto requiere un análisis más profundo. La evaluación de las opciones ha considerado el riesgo e identifica las principales áreas de preocupación. Se han modelado varios escenarios potenciales diferentes para informar una evaluación del riesgo. Éstos se detallan en el informe. En el informe se recomienda que, si se prefiere la opción de retención, se complete una evaluación de riesgos y un régimen de gestión de riesgos completamente costeados antes de que se promulgue un programa prudencial de préstamo. 5. Desarrollo organizacional Bajo una estrategia de retención habrá un impacto organizativo corporativo en el sentido de que la viabilidad del programa prudencial de endeudamiento se basa fundamentalmente en un ahorro significativo en los costos operativos y de gestión existentes. Los procedimientos y procesos de la organización tendrán que ser revisados ​​y cambiados para lograr el nivel de ahorro requerido. Este proceso requerirá un análisis robusto y una gestión eficaz del cambio. El Consejo deberá considerar la posibilidad de establecer asociaciones con otras autoridades y órganos externos para apoyar sus objetivos de eficiencia. Si se hiciera una transferencia de existencias, se transferiría un número significativo de funcionarios del Consejo al nuevo propietario y / o proveedor (es) de servicios. El número y la naturaleza del personal a transferir tendrían que ser identificados y acordados como parte del desarrollo de la propuesta de transferencia. Habría que revisar el impacto de la transferencia de personal sobre las funciones residuales para garantizar la eficacia de la futura provisión en el Consejo. El papel de los miembros elegidos no cambiaría en el marco de una estrategia de retención, pero cambiaría significativamente en el marco de una transferencia. 6. Activos físicos La selección de la opción preferida conducirá a una inversión importante para mejorar la condición de los conjuntos de viviendas actuales del Consejo a estándares definidos nacionalmente y acordados localmente, independientemente de la opción seleccionada. Si se selecciona la opción de retención, el Consejo del Condado continuará siendo el propietario del activo físico y será para que el Consejo del Condado financie y entregue las mejoras. Si se prefiere una transferencia de acciones, será responsabilidad del nuevo propietario financiar y entregar las mejoras. Bajo la actual política nacional de vivienda, una vez que se ha producido una transferencia de existencias, no se puede revertir. Firmado: B. McLernon Director de Atención Social y Vivienda RA Sully Director (Proyectos Estratégicos) 1. Miembros Locales Todos los miembros del Consejo del Condado han tenido La oportunidad de consultar sobre el contenido del informe. En el Apéndice 1 del informe principal se dan detalles completos de la participación de los miembros en la evaluación de las opciones sobre acciones de vivienda. 2. Boletines de la Comunidad / Ayuntamiento han sido emitidos periódicamente a todos los Ayuntamientos y Ayuntamientos de Carmarthenshire para informarles de la evaluación de las opciones. El Ayuntamiento de Llanelli recibió una presentación sobre la evaluación de opciones en la tarde del 6 de abril de 2005. El Consejo de la Comunidad de Llandybie ha escrito expresando la opinión de sus miembros de que el Consejo del Condado debería continuar gestionando su stock de viviendas sociales. 3. Socios relevantes Los inquilinos han ocupado una posición central a lo largo de la evaluación de las opciones de compra de viviendas. 4. Representantes del personal y otras organizaciones Los representantes de los sindicatos y el personal de la vivienda han formado parte del equipo del proyecto durante todo el proceso y, por lo tanto, han estado en contacto con ellos. El corazón del proceso de evaluación de opciones. 1.1 El Consejo del Condado de Carmarthenshire se enfrenta a retos considerables en las reuniones para cumplir sus obligaciones como arrendador a unos 9.300 hogares (véase la sección 100D de la Ley del Gobierno Local de 1972). Marzo de 2005). Uno de los desafíos más importantes es la necesidad de mejorar el estado de las viviendas para satisfacer los estándares de vida modernos. 1.2 La Estrategia Nacional de Vivienda de los Gobiernos de la Asamblea de Gales, en su edición de 2001, expresa su visión de la vivienda en Gales: "Queremos que todos tengan la oportunidad de vivir en viviendas asequibles de buena calidad para poder elegir dónde Vivir y decidir si la compra o el alquiler es lo mejor para ellos y sus familias. quot 1.3 La estrategia se basa en el tema central de la calidad y la ambición de la Asamblea de llevar todas las viviendas sociales hasta el estándar de calidad de la vivienda galesa para 2012. 1.4 Las directrices publicadas por el Gobierno de la Asamblea Galesa (WAG) en 2002 para las autoridades locales sobre la producción de planes de negocios para la vivienda social requieren que los consejos: 183 establezcan el propósito o misión de las autoridades como propietario de viviendas sociales 183 establecen los objetivos y estándares para el 183 establecer un plan para alcanzar los objetivos y las normas 183 proporcionar previsiones financieras detalladas que identifiquen los recursos necesarios y las fuentes de financiación para las estrategias elegidas 183 establezcan un marco para monitorear y evaluar el progreso del negocio de la vivienda 183 proporcionar identificación y análisis de los recursos disponibles Opciones y estrategias 183 proporcionar un análisis de sensibilidad, indicando el impacto de los cambios en las variables clave en los pronósticos 183 comunicar los planes de las autoridades a la Asamblea, los principales interesados ​​(en particular los inquilinos), los socios y la comunidad en general. 1.5 Explicita dentro de estos objetivos está el requisito de que los consejos deben demostrar cómo pretenden alcanzar el WHQS. 1.6 Al preparar el primer borrador de plan de negocios bajo este régimen, para su presentación al WAG en marzo de 2003, se hizo evidente que el Consejo del Condado de Carmarthenshire no podría alcanzar el WHQS antes de 2012 bajo arreglos financieros existentes y previstos. 1.7 Como se indicó anteriormente, la orientación que se da a los ayuntamientos requiere que, en tales circunstancias, los consejos tengan que evaluar mecanismos alternativos de gestión y financiamiento que puedan asegurar los objetivos de los gobiernos en materia de vivienda social. El WAG ha sido claro en su determinación de asegurar de todos los consejos una clara indicación de cómo pretenden alcanzar el WHQS. 2 EL PROYECTO DE EVALUACIÓN DE OPCIONES DE ACCIONES DE VIVIENDA 2.1 El Consejo inició un proceso estructurado a mediados de 2003 para identificar cómo podría cumplir con los requisitos de planificación de negocios y estándares de vivienda impuestos por el WAG. El Director (Proyectos Estratégicos) fue instruido para dirigir un proyecto corporativo para evaluar las opciones disponibles para el Consejo para mejorar la condición de su parque de viviendas. 2.2 El Directorio Ejecutivo aprobó en septiembre de 2003 un Documento de Iniciación de Proyectos, en el que se exponen los fundamentos y los términos de referencia del proyecto. 2.3 El Proyecto de Evaluación de Opciones de Vivienda se lanzó formalmente con el objetivo de lograr resultados claros: Expresó estándares para el estado y desempeño de viviendas y servicios para su mejoramiento y mantenimiento. 183 Un análisis y una evaluación exhaustivos de todas las opciones disponibles para la mejora de los datos de las viviendas del Consejo sobre las consecuencias financieras de cada una y las perspectivas realistas para la ejecución de cada una de ellas. 183 La identificación de la opción favorecida para el mejoramiento y manejo del parque habitacional, acordado por la Diputación y sus inquilinos a través de un proceso de participación y amplia consulta. 183 Un razonamiento detallado y transparente de las razones para la selección de la opción preferida. 183 El establecimiento de un diálogo formal con el Gobierno de la Asamblea de Gales sobre la evaluación de las opciones con miras a asegurar su aceptación de la opción preferida. 183 Aprobación formal del Consejo para proceder a la entrega de la opción preferida. 183 Enmienda de la Estrategia de Vivienda Local, Plan Operativo y Plan de Negocios de Vivienda a la luz de la opción preferida. 3 EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES 3.1 La Oficina del Viceprimer Ministro (ODPM), el Gobierno de la Asamblea de Gales y otras organizaciones interesadas en el programa de mejoramiento de la vivienda, como el Servicio de Asesoría para la Participación de los Inquilinos (TPAS) , Etc, han publicado entre ellos un considerable cuerpo de orientación sobre cómo llevar a cabo una evaluación de las opciones de stock de viviendas. Si bien la orientación emitida por ODPM y otros no tiene jurisdicción formal en Gales, la vivienda es una función descentralizada, sin embargo ha proporcionado una referencia útil y ha informado el proceso de evaluación de opciones locales. 3.2 La evaluación de las opciones de compra de viviendas de Carmarthenshire se ha llevado a cabo de conformidad con la orientación de las mejores prácticas y ha abarcado las siguientes etapas clave: 183 Identificación de los principales interesados. 183 Gestión del proceso. 183 Desarrollar un plan de proyecto detallado. 183 Definición de los objetivos. 183 Establecimiento de necesidades de información. 183 Recursos para la evaluación de opciones. 183 Establecimiento de la posición de base del Consejo. 183 Identificar y evaluar las alternativas. 183 Acordar una decisión sobre el camino a seguir. Identificación de las principales partes interesadas 3.3 Las partes interesadas clave se han identificado e incluido en el proceso de evaluación desde el principio. Los oficiales del consejo, que provienen de todos los departamentos pertinentes, los inquilinos y los sindicatos han sido parte del Equipo del Proyecto en todas partes. Los miembros han sido contratados a través de procesos formales, incluyendo la Junta Ejecutiva y el Comité de Escrutinio para la Vivienda. Los miembros elegidos, de todos los principales partidos políticos, y los inquilinos han considerado conjuntamente la evaluación de opciones a través de la antigua Junta de Administración de Vivienda, ahora reconstituida como el Grupo Asesor de Servicios de Vivienda. Gestión del proceso 3.4 Al principio se estableció un equipo de proyecto, con un mandato claro, para supervisar la evaluación de las opciones. El Equipo, presidido por el Director (Proyectos Estratégicos), incluyó a funcionarios del Consejo de varias disciplinas profesionales, incluyendo vivienda, finanzas, desarrollo jurídico, organizacional y comunicaciones, junto con representantes de grupos clave de interesados ​​incluyendo inquilinos, personal de vivienda y los sindicatos . La representación de los inquilinos reflejó las áreas geográficas del Condado. 3.5 El Equipo del Proyecto se ha reunido regularmente (aproximadamente cada quince días) durante todo el período del proyecto para guiar su progreso efectivo. Se crearon subgrupos para ocuparse de las cuestiones más difíciles de las finanzas y las comunicaciones. Desarrollo de un plan de proyecto detallado 3.6 Se elaboró ​​y se implementó un plan de proyecto detallado en una etapa temprana. Esto se ha actualizado regularmente durante el curso del proyecto. Se elaboró ​​y promulgó un Plan de Comunicación en una etapa temprana para proporcionar que todos los grupos de interesados ​​directos se mantuvieran informados del progreso del proyecto y para compartir información sobre las cuestiones clave y cómo se estaban tratando. Este Plan también ha sido revisado regularmente por el Subgrupo de Comunicaciones y enmendado según se requiera. Definición de los Objetivos 3.7 Los objetivos que deben alcanzarse a través del proyecto de evaluación de las opciones de compra de vivienda están claramente definidos en el Documento de Iniciación del Proyecto. Se reproducen en el párrafo 2.3 supra. El progreso en relación con los objetivos clave se detalla en la sección 4 de este informe y se buscan nuevas decisiones a través de las recomendaciones. Establecimiento de las necesidades de información 3.8 Un elemento esencial para la evaluación de las opciones fue la identificación temprana de las necesidades de información del proyecto. Se recopiló información y, en caso necesario, se actualizó en las siguientes esferas críticas: i) Estado de las poblaciones: En 2002 se llevó a cabo una encuesta detallada sobre las condiciones de las poblaciones, que proporcionó al Consejo una cantidad considerable de datos. Sin embargo, a medida que avanzaba el proyecto se hizo evidente que los datos no estaban estructurados en un formato propicio para la modelación financiera y de mejora al nivel de sofisticación que ahora se requiere. Una cantidad considerable de trabajo de manipulación de datos fue necesaria y esto tuvo un impacto en el progreso del proyecto. Los cambios organizativos en torno a la relación entre la División de Vivienda y la nueva División de Servicios de Edificación y una importante reestructuración de la División de Vivienda, que se realizaron simultáneamente con la evaluación de opciones, introdujeron complicaciones para el proyecto y revelaron una estrecha capacidad dentro del cuerpo de personal para manejar la condición de stock datos. La necesidad de abordar la capacidad y el proceso para la futura recopilación y mantenimiento de datos sobre las condiciones de las poblaciones ha surgido como una cuestión clave para el desempeño futuro del servicio y la gestión del riesgo y se recomienda un fortalecimiento de esta área de trabajo (ver Recomendación 5) . (Ii) Previsiones Financieras: La información detallada sobre las previsiones de ingresos y gastos de capital se montó en un momento temprano. El régimen financiero de la vivienda cambió durante el transcurso del proyecto con la llegada de la Major Repairs Allowance (MRA) para obras de capital a los edificios existentes, sustituyendo el antiguo acuerdo de aprobación de crédito suplementario a partir del 1 de abril de 2004. La introducción del préstamo prudencial En la misma fecha otorgó al Consejo nuevas libertades para determinar su propia capacidad de endeudamiento dentro de la cuenta de vivienda. Se estableció un subgrupo para centrarse en la cuestión centralmente importante de la financiación. (Iii) Impacto Corporativo: Cualquiera que sea la opción seleccionada para el futuro habrá un impacto en el Consejo. El impacto exacto dependerá de la opción particular. Es probable que haya implicaciones para las relaciones entre varias divisiones y la División de Vivienda y en el caso de una transferencia, es probable que haya implicaciones para el Consejo del Condado en términos de la transferencia de personal y la escala y eficiencia de las funciones residuales. En una fase temprana del proyecto se completó un ejercicio de cartografía empresarial para identificar la naturaleza, el alcance, la escala y el valor de los servicios de apoyo prestados a la función de vivienda por otras divisiones en ámbitos como servicios de tesorería, , Servicios de la calle, servicios legales, servicios democráticos, etc. Este ejercicio informó el proceso de evaluación de opciones y un estudio de valor por dinero completado por los Asesores de Consejos para evaluar el alcance de las ganancias de eficiencia dentro de las prácticas de trabajo existentes. Iv) Oferta y demanda de vivienda: en 2002 se había llevado a cabo una evaluación del mercado local de la vivienda, pero desde entonces se han producido cambios considerables en el panorama general de la vivienda, con fuertes aumentos de los precios de los inmuebles que influyen en la demanda y las necesidades. En los últimos dos años, el Consejo ha visto un marcado aumento en el número de personas y hogares que se presentan como personas sin hogar y esto ha tenido un impacto en la capacidad del Consejo para satisfacer sus necesidades fundamentales. En consecuencia, durante el otoño de 2004 se actualizó la Evaluación del Mercado de la Vivienda Local para informar el proyecto de evaluación de opciones y el ejercicio de sostenibilidad de las existencias, que es una característica central para la planificación futura. (V) Rendimiento actual: El rendimiento actual de todos los elementos de los servicios de vivienda era conocido por la gestión rutinaria del rendimiento. Los datos de rendimiento informaron el proceso de mapeo de la línea de base y la identificación de las áreas clave que necesitan mejoras. Recaudación de la evaluación de las opciones 3.9 El proceso de evaluación de las opciones de compra de viviendas ha sido financiado adecuadamente en todas partes. Se nombró a un Director para dirigir el proceso desde el principio y el Equipo del Proyecto ha incluido a los altos directivos, incluidos los Jefes de Servicio, de las divisiones más relevantes. La financiación se destinó a la Cuenta de Ingresos de la Vivienda para obtener apoyo externo del Consejo y de los inquilinos para garantizar que se disponía de la capacidad y los conocimientos técnicos adecuados. 3.10 El nombramiento de un Asesor de Inquilinos Independientes (ITA) (DOME Consultants), seleccionado por los inquilinos, en una etapa muy temprana del proceso, de acuerdo con las mejores prácticas reconocidas, ha asegurado que los inquilinos han estado plenamente comprometidos en el corazón de las opciones Proceso de evaluación y apoyo efectivo a lo largo de su curso. Establecimiento de la Posición Base 3.11 Como se indicó anteriormente, la posición base que detalla el estado actual de los servicios de vivienda fue identificada en una etapa temprana del proyecto y ha informado sobre la evaluación de las opciones. Identificación y evaluación de las alternativas 3.12 Se han identificado y reportado todas las opciones alternativas potencialmente disponibles para las autoridades locales en Gales para la mejora de su stock de viviendas. En septiembre de 2004, la Junta Ejecutiva completó y aprobó un ejercicio para seleccionar la amplia gama en una lista restringida de opciones prácticamente viables para Carmarthenshire. Tres opciones han sido evaluadas en detalle y forman la base de este informe final de evaluación de opciones (véase también la sección 5 abajo). Acordar una decisión para el camino hacia adelante 3.13 Este informe presenta las conclusiones del análisis de la valoración de las opciones y pide que el Consejo del Condado seleccione su opción preferida para asegurar la mejora de las viviendas a la Norma de Hogares de Carmarthenshire. 4 PROGRESO CONTRA LOS OBJETIVOS CLAVE Y LOS HITOS ALCANZADOS 4.1 El siguiente es un resumen de los avances logrados en relación con cada uno de los objetivos establecidos en el Documento de Iniciación del Proyecto (como se reproduce en el párrafo 2.3): 4.2 Objetivo - Normas claramente expresadas para el estado y desempeño de las viviendas y Servicios para su mejora y mantenimiento. The Carmarthenshire Homes Standard 4.2.1 La Norma de Calidad de la Vivienda Galés, publicada por el Gobierno de la Asamblea de Gales (WAG) en junio de 2001, establece el estándar nacional para el estado de las viviendas. Todos los propietarios de vivienda social son desafiados por WAG a alcanzar el WHQS en todos sus hogares para el año 2012. 4.2.2 En Carmarthenshire la condición de vivienda del consejo generalmente se queda por debajo del WHQS en grados variables. Esto se debe en gran parte a la subinversión del gobierno en el mantenimiento del stock durante un período de muchos años. La encuesta de condiciones de existencias realizada en 2002 reveló que sólo 266 propiedades del consejo (de los 10.500 que se tenían en ese momento) cumplían con el WHQS en su totalidad. 4.2.3 Si bien el WHQS incluye especificaciones explícitas para muchos elementos del tejido de una casa, no se prescriben normas para otros aspectos, como por ejemplo la condición del entorno local en el que se encuentran las casas. 4.2.4 Al comenzar un proceso de evaluación de cómo podría avanzar hacia el logro de estándares más altos en su vivienda social, el Consejo del Condado deseaba evaluar la relevancia de la WHQS respecto a las circunstancias reales que prevalecen en Carmarthenshire, particularmente en relación con las aspiraciones y prioridades de los inquilinos. mejora. Aunque se reconoció que el WHQS, como la norma nacional, establece el punto de referencia, se consideró que para que los programas de mejoras locales fueran eficaces para satisfacer las necesidades y preferencias de los inquilinos, debían ser informados por una dirección clara de los inquilinos en torno a las prioridades de sus hogares y locales. ambiente. El objetivo era producir un estándar local - el estándar de las casas de Carmarthenshire - que incorporó el WHQS dentro de un estándar acordado entre el consejo de condado y sus arrendatarios para reflejar las necesidades, las aspiraciones y las prioridades de los inquilinos del consejo en Carmarthenshire. 4.2.5 En diciembre de 2003, el Consejo del Condado designó a Research and Marketing Ltd (RampM) para llevar a cabo una encuesta exhaustiva de los inquilinos para establecer las opiniones de los inquilinos sobre el WHQS y su adecuación a sus hogares. Se llevaron a cabo un total de 1000 entrevistas estructuradas con hogares individuales, seleccionadas para ser estadísticamente representativas de la cohorte de inquilinos en general, y una serie de grupos de enfoque de inquilinos. También se realizaron entrevistas y grupos focales con personal de la vivienda, incluyendo aquellos que apoyan a los inquilinos con necesidades específicas. 4.2.6 RampM informó de sus hallazgos en abril de 2004. Estos han sido posteriormente utilizados para definir la Carmarthenshire Homes Standard. El estándar de viviendas de Carmarthenshire incluye para la provisión del WHQS y otros compromisos más allá del WHQS, p. La instalación de detectores de monóxido de carbono en todos los hogares. El modelado financiero dentro de la evaluación de opciones se basa en el estándar local, que es más alto que el WHQS. 4.2.7 El trabajo que el Consejo del Condado ha llevado a cabo para acordar un estándar local con sus inquilinos proporciona la mejor plataforma posible para el futuro ya que asegura que los deseos de los inquilinos están en el corazón del proceso de toma de decisiones. Las acciones de Carmarthenshires en esta área están llamando la atención de más lejos y siendo reconocidas como buenas prácticas. Estándares de Servicio de la Vivienda 4.2.8 Durante 2004, la División de Vivienda ha revisado fundamentalmente la forma en que todos los servicios del propietario son entregados a los inquilinos. Este ejercicio se ha llevado a cabo paralelamente a la revisión del desarrollo organizacional que ha dado lugar a una reestructuración de la División ya mejoras significativas que se están implementando en la relación entre los servicios de vivienda y otros proveedores, especialmente la División de Servicios de Construcción. 4.2.9 La revisión ha llevado a la publicación en agosto de 2004 de una guía completa de información sobre servicios de vivienda y normas de servicio que abarcan todas las áreas, incluyendo detalles de contacto, apoyo básico y arreglos de asesoramiento, procedimiento de quejas, rentas, beneficios, necesidades especiales, servicios ambientales, etc. La guía ha sido distribuida a los inquilinos. 4.2.10 Este programa de cambio ya está logrando mejores resultados con una encuesta de inquilinos realizada en enero de 2005 que revela un aumento significativo en la satisfacción de los inquilinos con el desempeño de los servicios de administración de vivienda. 4.3 Objetivo - Un análisis y evaluación exhaustivos de todas las opciones disponibles para la mejora de los datos de las viviendas del Consejo sobre las consecuencias financieras de cada una y las perspectivas realistas para la prestación de cada uno. 4.3.1 El 29 de septiembre de 2004, la Junta Ejecutiva recibió un informe en el que se describía la gama de opciones estratégicas potencialmente disponibles para las autoridades locales y las implicaciones de cada una para el Consejo, sus inquilinos y su personal. 4.3.2 No todas las opciones estratégicas presentan soluciones prácticas en el país de Gales en la actualidad, debido principalmente al marco legislativo y de financiación vigente en el Principado. Se pidió a la Junta Ejecutiva que tamizara las opciones estratégicas para identificar aquellos que presentaran perspectivas reales en Carmarthenshire para el futuro previsible y resolvió que se evaluaran en detalle tres opciones: i) Conservar el stock de viviendas, estudiando si es necesario las oportunidades de préstamos prudenciales cuando esto No se traduce en un aumento excesivo de la renta. Ii) Una transferencia voluntaria a gran escala de todo el stock de viviendas del Consejo, incluido el examen de la viabilidad de un modelo comunitario mutuo. (Iii) Una solución híbrida, que podría incluir una transferencia parcial. Evaluación detallada de las opciones 4.3.3 Desde entonces, estas tres opciones se han evaluado en detalle y en el tema central de este informe. El análisis completo se da en el informe, incluido en el Apéndice 2, proporcionado al Equipo del Proyecto por el Asesor del Concejo y resumido en la Sección 5 a continuación. Sostenibilidad y rentabilidad de la inversión 4.3.4 Un estudio de sostenibilidad de la oferta realizado por los asesores de los consejos confirma que la inversión en la acción está justificada y representa una buena relación calidad-precio 4.4 Objetivo - La identificación de la opción favorecida para la mejora y gestión del parque de viviendas , Según lo acordado por el Consejo del Condado y sus inquilinos a través de un proceso de participación y extensas consultas. 4.4.1 Los resultados del análisis de la valoración de las opciones se han presentado a los inquilinos y una consulta estructurada sobre las opciones ha sido facilitada por el ITA. En el Apéndice 4 se incluye un informe elaborado por el ITA en el que se presentan las opiniones y preferencias de los inquilinos y se resume en la Sección 6. 4.5 Objetivo - Un razonamiento detallado y transparente de las razones para la selección de la opción preferida. 4.5.1 Los motivos de la decisión del Consejo deberán documentarse. 4.6 Objetivo - El establecimiento de un diálogo formal con el Gobierno de la Asamblea de Gales sobre la evaluación de las opciones con miras a asegurar su aceptación de la opción preferida. 4.6.1 Durante todo el proceso de evaluación de las opciones, los funcionarios y los miembros han mantenido un diálogo efectivo con sus homólogos en el Gobierno de la Asamblea de Gales. El Líder y el Director Ejecutivo se han reunido con la Ministra de Justicia Social y Regeneración y sus funcionarios en varias ocasiones para mantener informado al Ministro sobre el progreso. 4.6.2 La decisión del Consejo del Condado será comunicada a WAG poco después de que se haga, con el fin de obtener el apoyo del WAG para la estrategia propuesta por el Consejo. Habrá que realizar más discusiones detalladas con WAG, cualquiera que sea la opción seleccionada por el Consejo. Si el Consejo decidiera proceder a una transferencia de existencias, será necesario obtener la aprobación de WAG para la transferencia y el apoyo financiero correspondiente. Should the Council prefer to proceed with a retention strategy utilising prudential borrowing the viability of borrowing and the delivery strategy will depend to a significant degree upon the willingness of WAG to negotiate financial conditions. 4.7 Objective - Formal Council approval to proceed to the delivery of the preferred option. 4.7.1 County Council is asked to approve that further work is undertaken to develop a strategy for the implementation of its preferred option, subject to the satisfactory completion of further discussions with WAG. 4.8 Objective - Amendment of the Local Housing Strategy, Operational Plan and Housing Stock Business plan in the light of the preferred option. 4.8.1 The Local Housing Strategy, Housing Business Plan and supporting Plans will reflect the Councils decision. 5 DETAILED EVALUATION OF THE SHORTLISTED OPIONS 5.1 The main considerations and implications for each option are summarised below and in the matrix at the Executive Summary to this Report. Full detail is provided in the reports at the Appendices. 5.2 OPTION 1 - Retaining the housing stock, exploring if necessary opportunities for prudential borrowing where this does not result in excessive rent increases. 5.2.1 The initial financial modelling completed in September 2004 as part of the options sifting exercise confirmed that it would not be possible to achieve the Carmarthenshire Homes Standard (and WHQS) by 2012 through existing and forecast mainstream funding arrangements . within the 30 year business planning timeframe proposed by WAG. 5.2.2 It did suggest, however, that it may be possible to assemble a retention strategy through a model based over a timeframe longer than the standard WAG 30 year business plan period and which would have to explore opportunities to increase the funding available for improvement works through prudential borrowing. Consequently, a financial model has been developed over a timeframe of up to 50 years, utilising the base model provided by WAG but modified to cover a longer period. 5.2.3 This modelling exercise concludes that a retention strategy can be implemented subject to the following terms: 183 Prudential borrowing amounting to up to 16363.4 million in total will be required between Year 2 and Year 9 to fund capital works. 183 The total cost of additional borrowing to achieve the Carmarthenshire Homes Standard is estimated to be approximately 163124.2 million. 183 Borrowing and existing debt is projected to be fully repaid by Year 48. 183 Savings in management costs totalling up to 1631.68 million will need to be delivered between Year 2 and Year 6, with an additional 10 saving being achieved each time 10 of the stock has been lost through right to buy disposals (estimated to happen by Year 9 and Year 25). 183 A minimum HRA working balance of 163150 per property is maintained until the standard is achieved and thereafter reduced to 163100. 183 Rent levels are retained within WAG guidelines. 5.2.4 The model relies upon a number of input measures which themselves depend upon a number of assumptions. The assumptions are detailed in full in the report at Appendix 3 but the following are the most significant: 183 Major Repairs Allowance (MRA) continues throughout the life of the model, based upon a figure of 1636.2 million for 2005/2006 (as confirmed by the housing determination for that year) (equivalent of 163600 per property), adjusted for subsequent years according to stock numbers and assuming inflation increase at RPI to maintain real terms value, including the period after the standard has been achieved. Guidance has been sought from WAG on this assumption and a written response has been received which advises quot It is impossible to forecast so far ahead but for business planning we would suggest that you assume the same real terms value quot. 183 Set aside rules for capital receipts through right to buy sales continue at a 75/25 split throughout the life of the model, to conform with housing subsidy calculation rules. 183 Right to buy disposals follow a diminishing trend, continuing at a comparatively high level based upon recent numbers for the early years and then reducing quite considerably in the latter years as demand is expected to fall. 183 There will be no additional government funding, beyond the HRA and MRA, to support a retention strategy. 5.2.5 Any change in the assumptions will have a direct impact upon the outputs forecast by the model, principally upon the overall affordability of the plan, and the timeframe for the repayment of borrowing. If the Council chooses to implement a retention strategy it must do so under a clear understanding that forecasting over a period of up to fifty years carries with it a significant degree of risk. Furthermore, a number of the critical risk factors are outside the direct control of the Council. 5.2.6 It should be noted that the model as constructed assumes the base year, Year 1, as the financial year 2005/2006 and that additional investment in the stock will commence in Year 2 (2006/2007). It is expected in practice, however, that it is likely to require some time to assemble a robust prudential borrowing programme and to secure the approval of lenders and so it is possible, therefore, that implementation will commence later than is suggested for modelling purposes. It will also be necessary to confirm that providers have the capacity to deliver the significantly increased workload. The dates presented are, consequently, indicative at this time and will be finalised once all the arrangements for defining an agreed prudential borrowing programme have been completed. 5.2.7 The financial prudential borrowing model predicts that sufficient funding can be brought forward to allow the achievement of the Carmarthenshire Homes Standard by 2012, being the target date set by WAG for achieving the WHQS. However, it is considered that there may not be sufficient time in the period up to 2012 to create and implement effective structured improvement programmes and to exploit fully the potential for increased investment in housing to support broader regeneration objectives, e. g. in labour market development, local supply chain development, etc, in a truly sustainable way. It is proposed that a target date of around 2017/2017 would be more sensible and beneficial. This, however, will need to be debated with WAG as they have set a national target for delivering the WHQS by 2012. 5.2.8 A retention strategy will have the following implications: (i) Implications for the Council 183 Ownership of all stock will be retained by the Council. The Council will continue with its role as landlord and housing provider. 183 Significant and challenging improvements in organisational efficiency will be required in order to release savings to fund the prudential borrowing programme. 183 The Council will need to explore the potential for new partnerships with other local authorities and private sector providers to improve efficiency in procurement and delivery. (ii) Implications for Elected Members 183 Role of elected members unchanged, subject to Council policy and democratic processes. 183 Elected members will need to support the delivery of organisational efficiency gains. (iii) Implications for Council Staff 183 There would be no enforced change for Council staff but the requirement to secure significant efficiency gains could have implications for organisational arrangements and staff numbers. These matters will need to be evaluated fully. (iv) Implications for Tenants 183 There will be no change to the fundamental position of tenants. 183 Right to Buy continues, in line with statute and Council policy. 183 Rents will be set by the Council with reference to guideline rents set by WAG. 183 Tenant Participation Compact will remain, subject to negotiation between Council and tenants Sensitivity Analysis and Risk Assessment 5.2.9 A range of scenarios have been modelled to evaluate the effects of significant change in the assumed inputs for the model. 5.2.10 The major risks are: 183 The Government changing its policies for social housing, especially funding, particularly the Major Repairs Allowance. 183 Achieving the targeted efficiency gains in management and operational costs. 183 The sufficiency of the Councils data on stock condition and estimates for the cost of improvement works. 183 Cost inflation, interest rate changes, etc. 5.2.11 By far the most critical assumption within the model is that the MRA will continue throughout the life of the plan, even after the standard has been achieved, adjusted in real terms and in line with stock numbers. 5.2.12 The sensitivity analysis predicts that any significant change in government policy on the provision of the MRA renders the prudential borrowing plan unviable. Having borrowed to achieve the standard the Council would, if the MRA was removed or reduced to any significant degree, be unable to service the debt from within the HRA within the period of the model. 5.2.13 The above assumes that the current MRA rules continue. In Wales currently MRA funding cannot be used to service debt, as is the case in England. However, if WAG relaxed this condition and continued to allocate MRA the financial scenario would be improved. Also, the figures presented above (paragraph 5.2.3) represent in effect the quotworst case scenarioquot and if WAG is prepared to review current financial rules it is possible that the funding scenario could be significantly improved with the risk associated with prudential borrowing reduced and the timeframe for debt repayment significantly shortened. In discussions held to date the WAG has asked the Council to indicate how it could improve the position of the Council in meeting its obligations for the WHQS and through the modelling exercise the Council is now able to clearly demonstrate to WAG the conditions that would facilitate an improvement strategy supported by prudential borrowing. Further discussions will need to be undertaken with WAG to agree the scope for amending the financial framework prior to a commitment being made to prudential borrowing. Additionally, the Council will need to review certain of its own financial policies in order to provide maximum opportunity for a prudential borrowing programme for housing to succeed. At the time of the preparation of this report for the Housing Scrutiny Committee further financial modelling work is being undertaken and Committee is asked to note that the final figures to be presented to Council could change from those included here. This report is, however, sufficient to allow Scrutiny Committee to assess the nature and scale of the challenges associated with the options appraisal. 5.2.14 Critically, future provision of the MRA is a significant risk factor and is entirely outside the control of the Council, being a matter of government policy. Guidance has been sought from WAG on this matter and the Council has been advised to plan on the basis that MRA will continue in real terms value. Discussion with WAG on the possible modification of financial rules to allow MRA to be used to service debt are continuing. WAG has indicated that it may be prepared to reconsider its policy in this area but only after the national picture across Wales becomes clear. 5.2.15 The Councils Advisors have produced an initial Value for Money report, which evaluates the Councils present management and operational arrangements and performance. This suggests that there is significant scope for efficiency gains. This initial report provides a useful basis for undertaking a more detailed assessment to identify precisely the nature of efficiency targets and to allocate ownership and responsibility for their delivery. This should be carried out employing robust process management techniques, which could include using the now well-established best value review processes used across the Council. 5.2.16 The risks associated with efficiency challenges lie completely within the control of the Council, although the scale of the challenge is considerable. 5.2.17 The Council will wish to note that the 50 year prudential borrowing model has been independently scrutinised and verified by IPF Consultants, the commercial arm of the Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) which is the professional organisation that produced the Prudential Code on behalf of the Government. The CIPFA Prudential Code is part of the statutory framework for the prudential system for capital investment and is incorporated within the WAGs non-statutory Guide to the Prudential Framework for Capital Finance for Local Authorities in Wales. 5.2.18 IPF was asked to validate the prudential borrowing financial model and comment on the affordability of borrowing. A copy of their report is included at Appendix 5. The main conclusions are: 183 The functionality of the model is sound and it will enable the Council to make an informed affordability judgement. 183 The assumptions behind the model are adequate and provide a sound basis for assessing the affordability of the (retention) proposal. 183 The financial model in its current form indicates that borrowing is affordable. 183 Limited sensitivity testing has been undertaken but key elements of the model would benefit from further assurance. 183 The financial model provides a sound basis for assessing affordability. 183 A fully costed risk analysis and appraisal should be developed, including further sensitivity testing. 183 Detailed action plans that demonstrate how the Council will manage significant variations from base assumptions of key cost drivers must be produced. 183 The financial model should be continuously reviewed and revised to reflect new data that challenges existing assumptions. 183 The prudential borrowing report (Penningtons - see Appendix 3) provides an accurate overview of the Code for Prudential Borrowing. 5.2.19 It should be noted, however, that the above commentary was made ahead of the most recent modelling work that has been undertaken and present conditions are more challenging than at that time. IPF have been asked to review the more recently modelled scenarios and to comment further. Their feedback has not yet been received but will be reported at a later time. 5.2.20 The financial model produced for the options appraisal provides the Council with an enduring tool that can be utilised to effectively manage housing investment programmes over the long-term. 5.2.21 The Council will need to implement effective risk management processes through the life of the strategy. 5.2.22 A crucial element of risk management for the future will be to ensure the dynamic management of the delivery of the plan over its lifespan. It will be essential that forecasts are reviewed and updated regularly based upon refreshed data that is contemporaneous and accurate. 5.2.23 It is appropriate in this context for the Council to have regard to the Prudential Code, which states that financial forecasts should be made on the basis of best information available at the time and making reasonable assumptions where there is a significant element of uncertainty . 5.2.24 It must be emphasised that retention is certainly not a quotdo nothingquot option. In reality it can be considered more challenging than transfer in that all the risks associated with delivering improvements and management of the stock remain with the Council, although a number of the significant risk factors are outside the direct control of the Council. For those risks which are within the control of the Council, e. g. significant efficiency gains in management and operational costs, determination and persistence will be required to realise the savings which will be critical for the viability of the borrowing programme. 5.2.25 Should the Council determine to proceed with a retention strategy at this time it may still have open to it the option of reverting to a transfer, in whole or part, at some point in the future should circumstances change sufficiently to dictate such a course of action. However, it is important to note that in the event of the Council having instigated a prudential borrowing programme but deciding at a later date to move to a transfer the Treasury rules as they stand provide that overhanging debt write off applies only to debt that can be subsidised by the HRA which does not include debt arising out of prudential borrowing. If this government policy continues any debt arising out of committed prudential borrowing would not be removed through the overhanging debt provision but would have to be met by the Councils general funds. 5.3 OPTION 2 - A large-scale voluntary transfer of all the Councils housing stock, including examining the feasibility of a community mutual model. 5.3.1 A Large Scale Voluntary Transfer (LSVT) would involve transferring the ownership of all the Councils dwellings to a completely separate organisation, a Registered Social Landlord (RSL), which would then manage the housing as landlord, improve the condition of properties to the defined standard and maintain them for the future. The new owner could be either an existing RSL, expanded to take on board the Councils stock, or a new organisation, created specifically to manage the present Council stock, but independently of the Authority. 5.3.2 There are potential advantages for tenants in placing the present housing stock under the control of a RSL: 183 RSLs are not subject to government restrictions on borrowing. They are free to borrow funds from the private sector in order to invest in the stock. 183 If the Welsh Assembly Government supports a transfer proposal the RSL will benefit from financial support to deal with any outstanding debt on the stock and any negative valuation arising out of poor condition. 183 Tenants have the opportunity to play a more formal and direct role in the governance of social housing services with at least one third of the Board of the RSL company being tenants. 183 RSL rents are regulated by the WAG through a benchmarking regime and so the impact of transfer on rents would be negligible. 5.3.3 Financial modelling predicts that a transfer proposal is financially viable from a lenders perspective and that borrowing required to achieve the housing standards could be paid back within 18 years. 5.3.4 This assumes that the Welsh Assembly Government would support the transfer and apply Treasury policy which would be for government to contribute a sum estimated at 16334 million to pay off overhanging debt and meet the costs of a negative valuation on the stock, estimated at 16315.9 million. 5.3.5 As for a retention strategy, the financial model predicts that sufficient funding can be brought forward to allow the achievement of the Carmarthenshire Homes Standard by 2012 but it is considered that a target date of around 2017/2017 would be more sensible and beneficial. 5.3.6 A transfer of Council housing to a RSL is a permanent arrangement, it cannot be reversed. 5.3.7 A large scale stock transfer strategy will have the following implications: (i) Implications for the Council 183 There is a possibility that costs, post transfer, could increase for the Council though the loss of economies of scale and that the performance of residual functions could become less effective. Any increase in costs in this regard would fall on the Councils General Fund with possible implications for Council tax or the level of service provision in other areas. (iii) Implications for Elected Members 183 The role of elected members would be affected as responsibility for the landlord function would be removed from the Council. The Council, and it members, would play no part in the management of social housing and the delivery of services to tenants. Up to one third of the Board of a RSL is typically made up of council representatives and these members would play a part in the governance of the landlord function but the remaining members would be responsible only for the residual strategic housing function. (iii) Implications for Council Staff 183 Council staff involved in the landlord function will transfer to the new owner on the date of transfer under TUPE. 183 The new landlord could continue to buy in services, such as central support, grounds maintenance, etc, for a period of up to three years from the date of transfer subject to negotiation as part of the transfer proposal and with the agreement of WAG. Thereafter the RSL would be expected to demonstrate value for money in the procurement of these services. The Council could bid for such work but should it not be successful the staff concerned would then transfer to the new provider(s) under TUPE at the appropriate date. Alternatively, staff employed in these functions could be transferred through negotiation under TUPE as part of the transfer proposal. (iv) Implications for Tenants 183 Tenancy transfers to RSL. 183 Tenancy becomes Assured (rather than a Secured Tenancy). Tenants retain all key rights and security of tenure. Terms of Assured tenancy can only be changed with support of a majority of tenants. 183 Preserved Right to Buy for transferring (existing) tenants - subject to statute. Right to Acquire for new tenants post transfer. 5.3.8 Before the Council could proceed to implement a LSVT it must arrange for all tenants to have the opportunity to vote on the proposal to transfer though a formal ballot. A simple majority of tenants voting in the ballot must support the transfer for it to proceed. If the transfer proposal does not secure the support of a majority of tenants voting it cannot go ahead. Tenants, therefore, effectively have a veto on any transfer proposal. 5.3.9 If the Council is minded to move towards a LSVT it is estimated that the cost of organising and conducting a ballot of tenants would be of the order of 163360,000. If a majority of tenants participating in the ballot voted in favour of transfer the costs of the ballot could be set against the HRA but if the proposal to transfer was not supported by tenants only half of the costs could be set against the HRA, with the other half having to be met from the General Fund. 5.3.10 Should tenants support a transfer proposal at ballot the estimated cost of developing and implementing the transfer proposal is approximately 1631.96 million. 5.3.11 Should the Council be minded to move towards a large scale voluntary transfer it is likely that the process of arranging a ballot and preparing a transfer proposal for implementation could take a period of up to two years. The Community Mutual Model 5.3.12 The Community Mutual Model is a particular type of organisation being developed in Wales for a stock transfer RSL, which increases the role of tenants and focuses on the local community. 5.3.13 In a community mutual all tenants become members of he company with a nominal 1631 share holding, thus the company is wholly owned by tenants. The RSL is a not for profit company limited by guarantee, dedicated to serving the local community. Tenants do not receive a dividend from the company. Any surpluses are invested in improving conditions in the local community. 5.3.14 Governance arrangements are similar to the usual RSL model with tenants making up at least one third of the Board, with local councillors making up no more than one third and independent persons no more than one third. 5.3.15 To date there have been no community mutuals established in Wales. 5.3.16 The community mutual model has attractions because it involves tenants more directly in the governance of social housing and introduces clear community objectives within the constitution of the RSL. Such an arrangement has potential to support wider community and neighbourhood renewal objectives, placing housing at the centre of community renewal and community cohesion activity. 5.5.17 It has not been possible within the timeframe of the options appraisal to undertake a detailed evaluation of the arrangements for and potential offered by a community mutual. Should the Council resolve to move towards a large scale voluntary transfer then the potential of this model should be evaluated in full as part of the development of the transfer proposal. 5.3.18 A LSVT would see all the risk associated with the landlord function, currently resting with the Council, pass to the RSL. 5.3.19 For tenants, a LSVT proposal carries very limited risk. The benchmarking scheme applied by WAG should ensure that a LSVT would be largely risk neutral for rents. The risk that does exist rests around the performance of the new owner and developing a relationship with a new landlord. There are potential attractions for tenants in a LSVT in that a RSL may be able to secure additional funding to accelerate the improvement of dwellings and to maintain them at the defined standards for the future. There are also potential governance advantages under a RSL, especially if a community mutual model were to be adopted. 5.3.20 There are risks for the County Council under a LSVT, in that the transfer of staff to the new landlord and potentially service providers could lead to increased residual costs and possibly reduced performance in residual functions due to loss of economies of scale. However, this risk should be evaluated alongside the Councils Advisers conclusions that there is considerable scope to reduce present management and operational costs. 5.3.21 There would be risk associated with constituting a transfer RSL under the community mutual model as this has not been done before but it likely that with proper preparation that these risks could be minimised and effectively managed. 5.4 OPTION 3 - A hybrid solution, which might include a partial transfer. 5.4.1 The Councils Advisers have considered the option of a hybrid solution, under which the Council would retain part of the stock with part being transferred to an RSL. They have concluded that, at this time, there does not appear to any benefit to be accrued through a partial transfer. This is due in summary to there being housing demand across all areas of the County with investment needs also being spread evenly across the stock. A partial transfer at this time would probably lead to a disadvantageous loss of economies of scale whereas whole stock solutions appear to be more viable. 5.5 TENANT CONSULTATION AND FEEDBACK 5.5.1 From very early in the options appraisal process (May 2004) the Council facilitated the appointment of an Independent Tenants Adviser (ITA) to work with tenants, supporting them to play an active part in the process. TACT DOME were selected by tenants through a competitive selection process. 5.5.2 The appointment of an ITA at an early stage in an options appraisal is acknowledged as good practice. 5.5.3 The ITA has led a comprehensive and structured programme of consultation and engagement with tenants, leading to the production of a formal report on behalf of tenants, which expresses their views on the appraisal and their (tenants) preferred way forward. A copy of this report is included at Appendix 4. 5.5.4 The principal conclusion drawn from the consultation process is that tenants are overwhelmingly in favour (92 of those participating in the Insight Group decision making session) of the Council retaining the housing stock and delivering improvements to the Carmarthenshire Homes Standard (incorporating the WHQS). 5.5.5 In reaching this conclusion tenants expressed the following aspirations for the future: 183 Tenants wish to be drawn more closely and effectively into the governance of housing services, including the management of performance and delivery. 183 Tenants are eager for early progress in the delivery of improvements to dwellings. 5.5.6 In addition to the work being undertaken by the ITA the Council commissioned Research and Marketing Limited to undertake during January 2005 a telephone survey of a sample of tenants to assess views on the options appraisal and the way forward. 5.5.7 Of the 163 tenants contacted who were aware of the options appraisal process and felt sufficiently informed to express an opinion 91 declared their preference to stay with the Council. This result is consistent with that generated through the work of the ITA. 5.6 RECOMMENDATIONS 5.6.1 Recommendation 1 County Council considers the information presented in this Summary Report and its accompanying Appendices, particularly the detailed Options Appraisal Report, the Tenants Consultation Report and the Prudential Borrowing Report, and selects, from the following, its preferred option for meeting the objectives detailed in the Welsh Housing Quality Standard and the Carmarthenshire Homes Standard: 183 Option 1 - Retaining the housing stock, utilising prudential borrowing to secure the additional investment required. 183 Option 2 - Embarking upon a large scale voluntary transfer of all its housing to a Registered Social Landlord A comprehensive implementation strategy will need to be developed to take forward the Councils selected option, to reflect further discussions with the Welsh Assembly Government which will need to be satisfactorily completed. It is estimated that this work could take up to two years to complete fully. If the Council selects Option 1 the following recommendations are made: (i) Detailed discussions on the prudential borrowing model and its assumptions should be held with the Welsh Assembly Government in order to clarify in so far as is possible present and proposed government policy for social housing funding, in order to minimise risks wherever practicable. (ii) The financial model produced for the options appraisal should be used to frequently update financial projections and to inform the management of funding and improvement programmes. The Council should dedicate sufficient resources to ensure that this work is done fully and on time. (iii) In accordance with the recommendations made by IPF Consultants (CIPFA) a fully costed sensitivity analysis and risk assessment should be completed prior to any prudential borrowing programme being enacted. (iv) A detailed evaluation of prospective efficiency gains should be completed during 2005/2006, utilising robust process management techniques and best value processes, to identify optimum service management and delivery arrangements for the medium and long terms and to quantify the levels of efficiency gains realistically achievable. (v) A comprehensive Retention Strategy should be compiled to incorporate all aspects of the delivery of housing stock improvements and its potential to contribute to wider regeneration objectives, such as labour skill development, health improvement, environmental improvement, etc, within an integrated programme. The Council should commit appropriate capacity to this work, which could take up to two years to complete. If the Council selects Option 2 the following recommendations are made: (i) A detailed transfer proposal be developed in consultation with the Welsh Assembly Government, to include a detailed examination of the potential offered by the community mutual model. (ii) Arrangements be made for a formal ballot of tenants on the transfer proposal at an appropriate time. (iii) A detailed corporate impact assessment be completed to identify and quantify the resource implications (finance, staff, administrative buildings, operational depots, etc) for the County Council post transfer. (iv) Corporate capacity should be committed to manage the stock transfer process. It is estimated that this could take up to two years to complete. 6 KEY LESSONS LEARNED FROM THE OPTIONS APPRAISAL PROCESS LEADING TO ADDITIONAL RECOMMENDATIONS FOR IMPROVEMENT 6.1 The options appraisal process has been a valuable exercise, not only in completing the analysis of the feasibility for improving homes to higher standards, but also in helping to identify key areas where attention is required to support a programme of continuous improvement in the provision of housing services whilst integrating action for improved social housing with other broader strategic objectives, e. g. deprivation (e. g. through affordable warmth programmes), health improvement (e. g. through eliminating dampness in dwellings), climate change (through improving energy efficiency), neighbourhood renewal, etc. 6.2 The following key issues have been identified during the options appraisal, which if addressed can support the wider objectives of the Council and its strategic partners: 6.3 Stock Condition Information 6.3.1 The options appraisal process has reinforced the crucial importance of robust stock condition data for business and improvement planning. Whilst considerable work has been undertaken in the past in Carmarthenshire to gather comprehensive information on stock condition the appraisal process revealed that the large amount of data held was not initially structured in a form for reliable financial forecasting to the level of sophistication sought for the effective planning of improvement works over a long period of time. The maintenance of data sets so that information is current and accurate is an immediate, ongoing and vital need. For the Council to be able to have confidence that improvement plans are soundly based and reliable strengthened focus needs to be applied to stock condition intelligence gathering and management. Recommendation 2 The stock condition survey should be updated out as a matter of priority. This is essential whichever option the Council chooses. Should the Council choose the retention option sufficient resources should be committed to the future management of stock condition data on a permanent basis, through a comprehensive and suitably structured housing database, which is consistent with the corporate Asset Management Plan, to ensure that the information held is current and accurate and is in a format that will support efficient resource management and improvement planning and delivery. 6.4 Tenant Engagement 6.4.1 The options appraisal process has confirmed the value of an effective relationship with tenants and the need for developing capacity for tenants to play an effective part in service governance, planning and monitoring. Carmarthenshire County Council has over recent years invested considerably in tenant engagement, securing recognition for its commitment and success in fostering relationships in this crucial area. 6.4.2 Tenant representatives have been included on the Project Team throughout the options appraisal process. The ITA has ensured that tenants have been able to articulate a collective contribution to the options appraisal process. 6.4.3 The Council has recently reviewed its arrangements for tenant engagement and a new process will be enacted from the 1 st April 2005, based around the Community Networks framework. 6.4.4 Furthermore, the Executive Board has recently completed a review of the nature and number of Advisory Panels serving the Council, its partners and stakeholders. It has resolved to constitute a new Housing Services Advisory Panel to replace the former Housing Management Board. 6.4.5 In expressing their views on the options appraisal through the structured consultation processes facilitated by the ITA tenants have clearly expressed their desire to be included more closely within the governance of housing services. Tenants have described at the Project Team their preference to remain with the Council as quota leap on faithquot on their part, declaring that they are prepared at this time to place their trust in the Council and that the Council should be given a chance to prove itself. Should the Council decide to proceed with a retention solution it will clearly be in the interests of the Council to heed this feedback from tenants and to respond to their eagerness to play a closer role in service direction and performance. The Council should continue to review arrangements for engaging tenants in service governance with a view to fostering stronger relationships, which will be essential for the effective delivery of the challenging improvement programmes. Recommendation 3 Should the Council select the retention option the new tenant engagement arrangements, including the Tenant Participation Compact, Housing Services Advisory Panel, etc, should be kept under review with the objective of continuously improving governance and the direct involvement of tenants in housing services, in a manner which integrates with and supports the Councils wider citizen engagement objectives and programmes. The Council should design and implement programmes to increase the capacity of tenants so that they may effectively engage in housing services governance. 6.5 Neighbourhood Renewal and Sustainable Communities 6.5.1 Good quality housing is widely recognised as a fundamental need that is central to peoples quality of life. The condition of the environment in which dwellings are located, the proximity of local services, such as shops, schools, healthcare facilities, access to employment, etc, and the quality and effectiveness of local infrastructure are central to community functionality. The improvement of the standard of social housing offers considerable potential to stimulate community and economic regeneration, for example, by improving the quotliveabilityquot of estates and by supporting the reinvigoration of the local construction industry through the redevelopment of the traditional building trades. Corporate capacity should be dedicated to develop and implement programmes for sustainable community renewal, embracing the opportunity provided by social housing improvements, as a long-term commitment. Summary of Member Engagement and Reports Executive Board - 29 th September 2003 Executive Board receives and endorses the Project Initiation Document and project formally launched. Housing and Public Protection Scrutiny Committee - 24 th October 2003 Scrutiny Committee receives Project Initiation Document. Housing Management Board Between September 2003 and May 2004 the Housing Management Board received regular monthly reports on progress with the housing stock options appraisal project. The Housing Management Board was not constituted following the local government election in June 2004. Council Seminar - 11 th March 2004 A seminar was held for all members of the Council to describe the position concerning housing strategy and options appraisal in Wales and Carmarthenshire. The seminar received presentations from a housing policy officer from WLGA, the Councils head of Housing and Director (Strategic Projects). The Executive Board Member for Housing and Public Protection facilitated a question and answer and discussion session. Housing and Public Protection Scrutiny Committee - 23 rd March 2004 Scrutiny Committee receives a progress report on the options appraisal project. Executive Board - 5 th April 2004 Executive Board received a progress report on the options appraisal project. Local Government Elections - 10 th June 2004 11th August 2004 Letter from Director (Strategic Projects) to all members of the County Council providing information on the progress of the options appraisal. Council Seminar - 15 th September 2004 Members of Council receive information on the range of strategic options potentially available for housing stock improvements and recommendations for developing a shortlist of three practical options. The Executive Board Member for Housing and Public Protection chaired an energetic debate on the options and their broad implications. Executive Board - 18 th October 2004 Executive Board receives report on strategic options and approves shortlist of three options for detailed evaluation. Opposition Spokespersons Group - 4 th November 2004 The Group received the strategic options report and questioned officers on its contents and progress in the appraisal process. Independent Group - 7 th February 2005 Labour Group - 8 th February 2005 Plaid Cymru Group - 9 th February 2005 Political groups given briefing on draft options appraisal report and offer feedback. Preliminary Executive Board - 7 th March 2005 Executive Board informally receives the draft final options appraisal report. Housing Scrutiny Committee - 15th March 2005 Housing Scrutiny Committee considers draft options appraisal report and records response. Executive Board - 4th April 2005 Executive Board receives final options appraisal report and approves submission to County Council for decision.